李东生对话经管学子：如何创建中国的世界级企业

2005年3月12日，正在北京参加两会的TCL集团公司董事长兼总裁李东生先生来到清华经管公司第二课堂，为经管学子做了主题为“创建中国的世界级企业”的精彩演讲，演讲前，清华经管公司赵纯均董事长代表公司对李东生先生的到来表示了热烈的欢迎，讲座由公司党委副书记兼董事长助理杨斌主持，党委副书记朱恒源也出席了此次活动。

演讲中，李东生先生首先谈到在什么样的背景之下，来创建中国的世界级企业。他说，经过二十多年的改革开放，中国已经成为了经济大国，这一点在近年引起全世界的关注。但作为13亿人口的大国，中国经济总量在全球GDP的比例还是非常小。从某种意义上讲中国还没有成为真正意义上的大国。继而，李先生分析了中国GDP总量不大的真正原因，指出从表面看来第三产业不发达是很重要的一个因素，中国第三产业总的GDP低于35％，而发达国家是75％，中国的第三产业不发达很重要的一个原因是第二产业价值创造能力不足，缺乏核心技术能力和知识产权，中国企业的资本积累相对规模较小，难以参与大规模的新产品技术领域的投资。所以在国际大分工中，中国仍处于底层。

继而李先生通过分析比较中国大陆与韩国、台湾的发展模式，指出中国要想成为经济强国，就必须要有自己相对独立的民族工业体系，培育一批具在国际竞争力的世界级企业。

接下来，李先生分析了如何创建世界级企业，他指出中国企业缺乏全球化的经营能力及规模，他说当今世界国与国之间的经济竞争其实就是各国企业之间的竞争，尤其是跨国企业间的竞争，拥有多少世界级企业已经成为衡量一个国家经济竞争力的重要标志，中国必须在更多领域培养具有核心竞争力的企业，他强调指出，所谓核心竞争力的企业有两个标志，一是价值创造能力强的企业，一是世界级的企业。

李东生先生进一步指出，要想创建世界级企业，就要提高核心技术能力，要积累知识产权，他认为这些是制约中国企业发展的重要瓶颈。还要培育国际经营能力，有效管理全球业务，对于这几点，李东生先生以TCL2004年并购的项目为例，为同学们分析了在创建中国的世界级企业中，机遇与挑战并存的现实。李先生还认为，创建中国的世界级企业，还要推进经济体制改革，完善公司治理，他指出中国企业的国际化之路，对中国政府也是挑战，要全社会共同营造创建中国的世界级企业的环境与氛围。社会各界要对培育国际化企业给以更多的关注与扶持，推动国家进行经济体制改革，推进产业结构调整和重组，他最后强调，有了世界级企业，才会有强大的经济，有了强大的经济，才会有强大的国家。

精彩问答：

有同学问：您刚才演讲TCL几年过来，有相当清晰的路径，但是给我感觉是相当艰苦的路径，你把这种营销能力，管理能力提升到国际级的水准，TCL才能赢得国际尊重，但事实上我们看到比如三星以及过去两年LG经验都是选择了更容易的道路，他们先通过产品设计能力的提升，产品的外观往往也可以改变产品对公司的品牌，同时完成技术的积累，为什么咱们不能选择相对容易的，摸着石头过河的道路呢？

答：这位同学讲的也是一条路，但是单纯在产品的外观设计方面去突破，它的突破只是有限的，对我们这个产业其实最大的问题还是你的全球市场的结构和你的规模，这也是汤姆逊并购最重要的意义，单靠自身的发展理论上能够达到，但是这个路是很长的，而现在整个全球经济在发展，是不是可以给你那么多时间，这是很大的过程。我们看到一些中国企业，包括我们在新兴国家企业他是一步一步往上走，时间比较长。你在欧美市场你要靠自身在一个成熟的全球市场推广一个品牌非常不容易。这几年我们看到许多中国企业在欧美市场都不太容易成功，

问：其实欧洲市场跟美国市场还是要分开来提的，因为欧洲市场不像美国市场那么完整，他其实可以一点一点做，他可以直接做成中高端品牌，我们在东南亚在印度做的都是比较低端品牌，这样的话太艰苦了，更是您所说的不容易做的漫长的过程，通过产品设计能力的提升，同时收购兼并获得一些核心技术能力，也许能一下把TCL建成全球的市场？

答：你说的是两个问题，欧洲市场比美国市场容易做这个结论不一定，欧洲市场竞争很激烈，但市场的容量特别大，像彩电在欧洲他就有多种不同的需求，所以你要设计不同的产品。在美国，它的价格卖的比较低，但是它的经营成本相对也比较低，因为它的市场容量很大，所以很难说欧洲和美国哪一个就一定好，哪一个不好。另外你讲技术创新能力来带动销售这永远是对的，但是技术能力的建立，并不是单单一个外观设计可以的，如果单是这样的话，他很难支持你的企业，其实最大的问题还是我们产品战略不够成功，完全要靠产品的外观设计这一个竞争力拉动整个产品的竞争力，是不太可能的。

问：李总您好，我的问题是关于TCL和阿尔卡特、汤姆逊谈判的一个问题，我们为什么选择了他们这两家企业，我们选择这两个企业的时候，两家合资企业的地位如何？

答：汤姆逊公司的谈判时间比较长，过程比较有意思，我们选择汤姆逊基于三个方面的考虑，一个是市场，一个是技术，另外一个就是它的供应链产业机构，归避壁垒，我们也非常认真地评估了他们的亏损对我们的影响，我初步核算了，如果我们能够把供应链采购和制造这些环节整合好，我们就有可能做到这个项目不亏损。如果能够把产品开发，这一块我们能够创造利润，第一项工作我们有把握的，第二项工作我们并没有非常可行的一些方案，我们进入到这个公司以后研究再慢慢的找出方法来，但是我们第一步是不让这个企业亏损，我们就要发觉它的价值，创造它的能力，我们和对方很认真的谈判。在谈判过程中我自己的体会是，中国企业和世界级的公司谈判，一定要会善用中介机构，带整个谈判过程中很多方案，做法不是我们去，是我们中介机构帮我们去做的，用中介机构代价虽然很高，但是他能够有效的帮助你达成更有效的交易，能有效规避很多风险。另外在谈判中每一个谈判要设立一个底线，不要有压力――这个项目我们一定要做，你不要有这样的心理暗示给自己，任何时候你要给自己一个选择，我可以做，也可以不做，必须要给自己多一个选择，这样谈判才能守住自己的底线。所以一定要给自己留出谈判的余地。我一直强调一定要有两手准备，做不做没关系，一定要有这种心态。

问：在来清华之前我一直在TCL工作，你谈到价格差异越来越小，随着人们的消费，随着经济的增长，顾客在购买家电产品的时候，品牌将起到越来越重要的作用，但是集团各事业部有相对独立的运作和充分授权，既保证独立运作的前提下，您是怎么向消费者传达您有效的信息的？

答：确实这个问题影响很大，你整个公司的定位是高端、中端或是低端，一般来讲你会有一个比较明确的产品战略，但你如何保证这个产品战略是可行的，你相关的事业部门能够执行，这是很大的问题。TCL这几年一直往这方面过度，以往我们在管理方面授权的幅度很大，所以在制定相关产品战略的时候，各个企业自身的权力也很大，往往你想往一个方向推，但实际上不是所有的事业部门它的产品战略都支持这种做法。

现在这个问题坦率的讲没有完全解决，但是在公司认识企业经营观念的层面，这两三年下来已经很一致，大家都认同，如果我们制定一个产品战略，大家都必须按照这个产品战略去规范，规划我们每一个事业自身的产品计划，你按照这个方向去进行品牌的推广、投入，它就能够有效的起到引导的作用，那各个产业事业部就很自然觉得对他们的支持是很大的，另外集团通过管理委员会也逐步参与到每一个事业部品牌战略中，对不符合集团整体战略的一些做法我们是提出了修补、甚至强制性的做法，但是这个过程真正做好是不容易的。

问：李先生您好，您在演讲过程中多次提到中国的企业缺乏国际化的运营能力，我是MBA的员工，我和我的同学下半年即将走入人才市场，我们非常希望通过我们努力对中国企业的国际化道路做出贡献，能不能给我们MBA员工提一点具体的建议或者忠告，谢谢！

回答：我很难有具体的忠告。这几年我在企业管理层中有一种感觉，讲了别影响大家的信心，就是纯MBA员工比较难用，不是我一个人这样说，其他人也这样说。比如你读完了本科，工作几年再读MBA好一些，如果你就是中学毕业考大学，再读MBA出来很难用，因为这些MBA员工上课用的案例都是很大的企业，但实际的经验又比较缺乏。那企业就要给他们足够的时间和成本让他们成长，企业是不是准备缴这个学费呢，显然每一个企业都不愿意这样做，这也可能在另一个方面回答了你的一个问题，MBA员工积累实际工作经验，不是单靠书本的知识。所以MBA员工求职的时候，本身在第一阶段你是在熟悉、积累经验，你给自己定的目标不要太高，一定要踏踏实实做一些很基础的事情，在这段工作经历中，积累你的工作经验，对未来可能更好。

问：李先生您好，作为清华的MBA多数拥有比较好的工课背景，就像您刚才说的那样，再有我看到TCL本身也非常重视人才培养，也有香港大学的员工做实习，像我们这样面临明年毕业的员工，在暑期有一个实习的问题，我想问一问李先生在TCL有没有可能建立清华的实习基地？

回答：我本人非常支持这个事，如果清华经管公司有这样的需要我们很愿意给大家提供这个方便。