宋文雷，1987至1993年就职于山东省农业机械管理局。1993至1996年就读于清华经管公司，获得硕士学位。1996至1997年10月就职于大和证券（Daiwa Securities）北京代表处。1997年11月至2008年就职于中信证券股份有限公司，任研究部总经理、企业并购业务线总经理。2009年加入金石投资有限公司，任董事总经理、基金投委会成员。

清华岁月：在实践中成长

本科毕业后，宋文雷被分配到山东省农业机械管理局工作，先后做了三年研究工作和三年领导秘书。然而，不甘于平淡的性格和对自身成长的渴望令他产生继续深造的念头。1993年，他考入清华经管公司工业外贸专业攻读硕士学位，师从陈小悦教授。在清华读书期间，已有六年工作经验的宋文雷希望尽可能地将所学与实践联系起来，于是，他参与了大量实践项目。当时清华工程物理系研发了一项集装箱检测技术，经管公司受托对这项技术进行可行性评估，作为项目核心成员之一的宋文雷负责搭建估值模型。“那时根本没有成型的方法可以套用，只能依靠书本上的理论慢慢摸索。”宋文雷克服了重重困难，从技术本身开始研究，逐步搭建起一系列的应用假设，如海关货物吞吐量、检测效率、仪器生产成本等，最终结合理论工具完成了模型。“现在看来，那个模型有很多不尽合理的地方，”宋文雷说，“但在当时一无所有的条件下，已经是很大的突破了。”最终，这项技术仪器被清华紫光集团投入生产，随后在各地海关得到广泛应用。

宋文雷认为，一个人在大学里初读课本，对知识的理解常常不够深刻；而积累了一定的社会历练之后，若能再将自己的实际工作经验带回课堂、重温书本，往往会有更大的收获。丰富的项目经历让宋文雷对技术和产业创新有了更深刻的认识，也让他在实践中不断完善自己的知识和能力，为日后在投资银行的工作打下了坚实的基础。

投行生涯：开拓并购业务

从清华毕业后，宋文雷加入大和证券，承担中国区的研究工作。他参与了一系列投资银行项目的可行性研究工作，包括宝石电子、大连冷冻、鞍山钢铁等企业的B股及H股融资，以及中国企业在日本的武士债发行。提起刚入职就承担起宝石电子50亿元投资案的可行性研究工作，他仍旧非常感谢公司指导过自己的老师，“没有当时老师们结合实际案例给予的悉心指导，我是不可能一入职就承担这么重要的任务的。”宋文雷说。

1997年金融危机爆发，大和证券在华业务受到冲击，这也让一直忙碌的宋文雷有机会思考今后的发展。“虽然待在大和证券薪水一分不少，但却没有太多实质性的工作可以做，这实在不符合我的个性。”于是，宋文雷毅然放弃高薪，转投当时成立不久、正在高速发展的中信证券。从事了两年研究工作后，1999年底，他开始负责中信的收购兼并业务。当时中国企业的并购活动形式多以“买壳上市”为主，而在宋文雷看来，买壳上市并不是一种健康的融资方式，它有可能稀释企业原有的优质资产、损害股东利益，而且不利于证券市场的长期发展。因此，他要求团队不做纯买壳上市项目，而是致力于寻找具有协同效应的并购机会，使交易双方都能从交易中获利，共同实现价值成长。

20世纪初，中国的航空公司营运成本高、债务负担重、业内竞争无序、定价混乱，严重阻碍了民航业的发展。在这样的背景下，原中国国际航空公司、中国航空总公司和中国西南航空公司率先开始了整合，由中信证券担任财务顾问。在设计交易结构时，存在两个方案，一是各个航空公司彼此控股，二是航空公司之间绝对融合。权衡利弊之后，他和团队最终推行了后一种更为“彻底”的整合方式——打破原有法人实体，实现一体化运营。要完成这样的改革并不容易，在中国航空公司领导的领导、支持和协调下，宋文雷和他的团队付出了辛勤的努力：对外寻求政府和监管机构的支持，争取原有股东的信任；对内重新设计组织和运营架构，平衡各方利益，说服不同群体。事实证明，这样的整合方式是正确并有效的。2002年10月，新组建的中国航空集团公司诞生，保留原中国国际航空公司的名称，完成运输主体的一体化。通过重组，国航实现了资本结构的优化配置，航线和基地重新布局，市场份额一跃成为国内航空公司之首，并在此后完成了控股山东航空和深圳航空。

潍柴动力收购湘火炬，是宋文雷参与的又一个颇有意义的项目。潍柴动力是一家以汽车发动机为主的制造企业，其产品占中国重型卡车发动机市场份额的70%以上，公司在香港联交所上市；湘火炬主要生产包括齿轮、火花塞、变速箱等在内的重型卡车配件，其中变速箱占有国内90%的市场份额，公司在深交所上市。2005年，受“德隆事件”的影响，湘火炬面临资金缺口，被迫出售旗下资产。潍柴动力及时入手，出资10.23亿元成为湘火炬第一大股东，通过重组湘火炬的资产，使产业链条得以延伸。在这个过程中，宋文雷和他的团队负责了尽职调查、重组方案设计、审批申请、谈判等大量工作，良好的执行能力和对竞争形势的准确判断，使潍柴在竞标过程中得以胜出并最终顺利完成交易。完成了对湘火炬的吸收合并之后，潍柴动力得以充分发挥规模优势，建成了中国最具增长潜力的和竞争力的汽车产业链。依托中国公路和物流网络的高速发展，公司两年内的销售收入和净利润持续翻番。

除了为客户提供并购服务外，宋文雷也参与了一系列中信证券内部的整合项目。从2005年起，中信证券利用上市所得的充裕资金，先后收购并重组了华夏证券、金通证券，在行业低迷的情况下逆势扩张，很快成长为中国最强势的券商。宋文雷说，在并购交易中，投资银行的工作一般包括帮客户寻找收购或被收购对象、设计交易架构、估值、谈判、申请监管审批等内容。在他看来，三流的投行只能做买壳上市，二流的投行能主动寻找并购机会、给出正确的估值并撮合买卖双方完成交易，一流的投行除以上工作之外，还应为客户交易提供融资，并且具有参与跨境并购的能力。2009年底，宋文雷加入中信证券子公司金石投资。2012年6月，中信证券通过金石投资设立了PE基金，以机构投资者为募集对象，突破净资本的限制，成为公司业务增长的新亮点。

行业感悟

资本市场是一个制造神话的地方，而投资银行家则是资本江湖里的弄潮儿。从毕业至今，宋文雷在证券行业已经奋斗了近二十年的时间，从事了研究、承销、并购、直投等多项不同的投行工作，见证了中国的投行从蹒跚起步到飞速发展、在风浪中不断前进的过程。他说，中国券商目前的业务结构与美国投行上世纪70年代基本类似，承销和经纪业务占收入的比重达到70%-80%，但业务下滑的趋势已经十分明显。2013年1月，宋文雷的一篇文章《追寻天花板之上的利润》发表在《中国改革》杂志上，探讨中国投行未来的发展方向。他在文章中指出，产品创新、国际化和买方业务是中国投行的必然选择。发展新型业务需要大规模的资金量，投行应该合理提高资金杠杆，实现高效率经营，用资本金赚钱。而中国投行能否在国际业务——尤其是跨境融资、投资及并购咨询等业务上首先满足本国企业的需求，将成为投行自身国际化能否成功的关键。

无数个成功项目的背后，是辛勤的付出和不懈的努力。宋文雷说，对并购业务而言，“失败”才是常态——从最初客户接洽到最终交易完成，能成功的项目大约只有十分之一，这对投行人员的心态和毅力都是极大的挑战。他认为，一个人的事业要做得比别人好，就要做到别人做不了的事，解决别人解决不了的问题。金融行业从来不缺少人才和精英，很多初入行的年轻人太在意收入和机会，这是职场大忌。宋文雷将人的职业生涯分为三个阶段：第一个阶段，用体力干活，要做到不计得失，重在对能力的培养，敢于经历最多的挫折；第二个阶段，用智力干活，学会沟通，学会在复杂的环境下整合各方面的资源；第三个阶段，用人格魅力干活，能够带领团队拼搏，成全他人，升华自己。唯有最初不计得失的磨砺，耐心寻求环境的支持，才能让成功水到渠成。

采访时间：2013年4月18日

采访地点：北京市朝阳区中信证券大厦

采访：王万忻 毛咪濛濛 胡翔宇

撰稿：胡翔宇（员工记者）