张建平，MBA1991级，现任北京市建筑材料进出口有限公司总经理

北京市建筑材料进出口有限公司隶属于大名鼎鼎的金隅集团，1999年张建平被任命为总经理后，公司业务发展，成绩斐然。那么，作为北京市唯一一家专业建材类进出口企业的领航人，他究竟如何在惊涛骇浪、汹涌澎湃的商海中引领企业破浪前行的呢？他有着什么样的人生经历，对于企业经营管理又持何种见解呢？2007年深秋的一个下午，带着这些疑问，我们来到金隅大厦与他进行了面对面的交流。

应对风险挑战

初次谋面，年逾不惑的张建平，留给人更多的是爽快、坦诚而又不失稳重的印象。提及长期所从事的外贸工作，他胸有成竹，尽所欲言，话语中流露出对这项工作的深刻体会和领悟。“外贸行业是一个高风险而且充满激烈竞争的领域，一笔生意做成可能三年不用发愁，可是同样一笔生意失误也会大伤元气。”稍事停顿后，他对风险和挑战做出了归纳。首先，公司会遇到具体的商务风险。一种情况是客户挑剔、刁难，迟付甚至拒付货款。另一种情况就是客户蓄意吞款。这其中，既可能是进口商与当地人联手致出口商于死地，又可能是内外勾结，事先串谋，“银货两吃”后人单俱失。在DP、FOB、T/T-FAX等交易条件下都有此类风险。其次，国内宏观形势、政策因素以及国际政治经济动态都可能带来风险。最后，众所周知，作为外向型、服务型的窗口行业，外贸领域在逐渐走向成熟的今天，也充满了激烈的同业竞争。

针对进出口公司时常面临的各种巨大风险，张建平说，成功运作的关键在于一丝不苟地实施有效科学的管理。从公司外部看，出口地区处于高风险等级，客户管理尤显重要，需要有针对性地加以区别对待。他介绍说，公司财务部门的统计资料比较全面，业务部门每年也要求列出明细表，注明与客户交往的情况，年底两个部门共同核对资料之后，将客户划分为诸如A、B、C等不同类别，形成分类管理制度。尽管管理重点放在A、B两类客户上，特别是能产生70%以上业务的A类，但目前的B、C两类有可能成为下一年的A类，成为潜在大客户，A类客户由于市场以及自身等原因，也有可能下降为B、C两类。因此，管理又是动态的，维系客户关系是日常工作，必须始终予以重视。从公司内部看，更为重要的是针对员工的管理。业务员办理业务时一旦出现重大失误，就可能使蒸蒸日上的发展势头出现逆转，因此，每一个环节都需要有“师傅”把关。同时，业务员直接掌握着大量的客户资源，开展业务时又具有一定的独立性。一方面，如果把关过严、处处掣肘，既可能影响工作效率，也可能挫伤工作热情，甚至破坏上下级之间的信任关系；另一方面，如果不加以适当管理，企业就无法掌握客户情况，结果既可能造成资源浪费或损失又可能留下巨大隐患。由此可见，尽管客户管理是关键所在，而对内部员工的管理也不能忽视。二者是对立统一的：管理问题处理得好，员工积极性得到充分调动，客户资源也就能够得到更加有效的利用。

面对外贸行业的激烈竞争，公司具备自身的发展优势。其一就是得益于金隅集团的有力支持，由于有强大的生产基地支撑，与单纯从事进出口贸易的企业相比，优势就很明显：大批的生产企业需要外贸企业提供服务，这就保障了足够的业务量和生存发展空间。其二是自身力量的长期积累。当然，系统内部业务保障了自身的生存，而大发展还是要着眼于系统之外，而这部分业务是完全市场化的，那么其竞争优势又在哪里呢？张建平认为存在于四个有利条件：一是业务比较熟，因为公司成立于1988年，当时北京市仅批准了17家自营进出口权的企业，成为最早的一批，目前一半员工都是业务经验十分丰富的老业务员；二是收费比较合理，从不漫天要价，客户感到踏实放心，这也是因为人员构成精干、成本低的缘故；三是服务周到，待客平等，对客户的需求比较重视；四是注重诚信。张建平认为这第四点是最重要的，诚信是企业经营中的无价资产，也是企业文化的灵魂所在，几乎所有的品牌都有一个经久不衰、牢固不破的诚信基础。因此，他平时总是不断强调诚信在经营中的重要性，希望所有员工都能“知其详”，“善为之”。

由于上述原因，实际上有不少业务是从一些大的国字头外贸公司分流过来的，对于几万美元、几十万美元的业务尤其是如此。恰恰是大量的中小客户构成了公司的主要客户群，一个客户如果全年做几十万美元，积少成多，总数十分可观。目前，公司不仅参加国内的春季广交会与秋季广交会，拓展商机；此外，还至少参加两个国际展览，即4月份的莫斯科国际建材展以及11月份在中东迪拜举办的建材展，大力开拓国际市场。回想自己当年接手时，企业年销售收入不足3000万元，然而，仅仅经过了6、7年光景，到2006年底时营业额已将近4亿元，排名进入集团内部前6位，年增长速度达到百分之二三十，业绩提高了十几倍，而同时人员配备却从五、六十人减少到二十几个人，为此他感到十分欣慰。下一步为实现跨越式发展，张建平已经拟定了新的营业目标，朝着国际国内的广阔市场不断迈进。

坚持以人为本

对于企业管理的实质，张建平是如何看待的呢？他认为，管理并不是一件简单的事情，其精髓在于以人为本。在他看来，这主要体现在以下四个方面。一是要关注员工的切身利益。他举例说，集团福利政策惠及全体员工；此外，在生活细节方面，集团领导也给予员工完全人性化的关怀，包括职工生日祝贺、发放慰问金等。二是要尊重员工的人格与自尊，以建立牢固的信任关系。对此他进一步阐述说，其实无论管理者还是员工，人人都可能犯错，这几乎无法避免，然而多数情况则表明，错误并非出自故意。改正错误既需要有相当耐心又需要一定方法，埋怨或斥责往往无济于事，却很可能引发抵触情绪，阻碍交流沟通，造成彼此之间的隔膜、误解与不信任。而信任是建立良好团队关系的基础，一旦形成某种相互不理解、不信任的人际氛围，非但问题不能解决，原本的和谐关系还可能遭受破坏而荡然无存，企业文化的建立也便无从谈起，可见负面影响之大。显然，以坦诚开放的心态积极、正面地处理、解决各种人事矛盾与问题更有利于维护团队成员之间的信任关系，也更有助于企业的发展。三是要鼓励员工参与公司事务的讨论，并赋予一定的监督权。四是要区别轻重缓急，注重适当方法，来教育帮助员工。

当然，这四个方面的努力还远远不能概括管理工作的艰辛。张建平颇有感触地说，从某种意义上看，管理的确是一门艺术，之所以说它是艺术，原因在于这其中并无一定之规：一方面，管理者需要判断、衡量一个问题或错误是关乎全局的关键点，还是无足轻重的局部细节，是潜在的还是表象的，等等；另一方面，管理者又需要有针对性地采取不同措施、方法去解决问题，而非简单地埋怨或斥责。进一步讲，管理水平是对一个管理者领导艺术的检验，其高低优劣不仅反映管理者能力，更是对其人格魅力、品行修养的全面衡量：包容担待还是诿过于人，勇于任事还是推卸责任，往往一目了然。

他还认为，作为管理者需要创造某种适应于企业的人性化管理机制，其含义是，这种机制不仅对于不合规范或理念的错误能够给予制度性约束与纠正，更重要的是能够激发员工们的积极性。在机制发挥效用的前提下，职位有别，承担责任的轻重大小各不相同。责任全部都落到实处后，过分苛责也就没有必要了。他强调说，尽管一个管理者或员工在企业中的表现，可以用量化指标来衡量，然而，团队成员之间的关系更需要以相互理解、彼此信任来维系。对此，企业家、管理者都应该“熟察之”。

“永做清华员工”

面对所取得的成绩，张建平归因于自身管理理念的成熟与完善，而正是在清华经管公司读书期间使他深刻领悟到了管理的真谛。他感言道：正是清华的培养造就了他的今天。因此，回忆起那段岁月，他依然充满着深情。

1988年底，年仅26岁的张建平已是北京市建材工业（集团）总公司下属的北京市混凝土制品一厂的副厂长。那时，计划经济正在向市场化过渡，企业经营者需要根据市场变化调整生产，管理开始愈发显得重要了。伴随工厂的转型，他也在工作中不断向前辈学习，但是某一种工作方法是否得当却时常困扰着他，他开始意识到有机会一定要系统地去学习管理，并将实践经验上升到理论高度，指导实践。他希望深入了解管理从何处入手，难点在哪里，最高境界又是什么。他认定技术一定要与管理相结合，如果对管理的基本原则、理论没有充分理解、掌握，就只能摸索，会走很多的弯路。有了这些想法，他就希望有机会能进一步深造。恰在此时，北京市经委每年给集团两个名额进入高校深造，结果连续两年选派了十几个人参加考试，却无一考中。“1989年集团组织部部长到厂里来考察领导班子。在中午吃饭的时候，顺便提起了这个参加考试的机会。我当场跟他打赌说如果推荐我参加，我就一定能考上。但提出如果考上后厂长不让我去，这个说服工作得他来做。这回只推荐了我一个人，却考上了。”提起往事，他依然带有几分陶醉。

读书期间，张建平一共选了27门课（77个学分），每学期9门课左右。他回忆说，那些日子每天晚上没有在12点以前睡过觉，入学体检时体重185斤，是当时全体硕士和博士中最重的，而毕业时下降到了150斤，可见压力之大！当时家住西三旗，骑自行车需花35分钟到公司教室，那时虽有宿舍，但孩子才三四岁，妻子又很忙，必须抽出时间与精力来照顾。有一次考完试他与同学们庆祝，太高兴了把接孩子的事完全忘记了，结果幼儿园孩子、老师全走了，只剩一位看门老大爷领着孩子，他觉得心里颇为歉疚。

经过三年的苦读，张建平于1993年12月30日下午，全班第二个完成了论文答辩，成为最早的一批清华MBA毕业生，这个日子令他终生难忘。他同样清楚地记得毕业论文题目是《加入GATT后对中国建材行业的影响及对策研究》，在当年对外经济贸易颇受重视的大环境下，此篇论文对后来选择工作单位以及从事进出口贸易亦多有助益，也可以说决定了他事业与人生的发展方向。1994年3月，他正式进入北京市建材进出口公司，任副经理，开始在外贸领域破浪前行。

毕业至今已经14年了，张建平一直都认为，除了系统掌握现代管理学知识和理论使他受益匪浅之外，清华作为一流高等学府那种令人仰慕的博大厚重的人文精神，那种厚德载物、包容吐纳的力量，给他以莫大的精神感召，使他自然地将一般意义上的管理观念与传统文化中恢宏大气的宽仁为本思想结合起来，深刻领悟了将“人本思想”运用于经营管理中的实质内涵。这种认识上的升华对他影响深远，日后在此基础上他才逐渐形成了自己的一套管理方法和理念，一言以蔽之：管理以人为本，经营以信为重。从管理思想建立的这一出发点上，清华赋予了他前进的动力。为此，他颇有感触地说“我永远做清华的员工”。

采访时间：2007年11月21日

采访地点：北京金隅大厦会议室

撰稿人：万军