《小巨人：不做大也能成功的经营新境界》

保·伯林翰著，王珺译

中信出版社

企业的成功标准，和个人的成功标准一样，本应是丰富多彩的。只要找到适合自己的位置，并能不断运营下去，它就应该算是成功的。但现在有很多企业都想快速成长，上市，努力做大，进入500强。这好像已经成为企业成功的唯一标准，不然你就会被指责为没有雄心。但多大规模才算够呢？如果你正在经营一家公司，五年、十年之后，你希望它发展到什么样的规模？如果一切顺利，你下一步会做怎样的选择？在人们的传统观念中，成功的企业就是要不断地扩张规模，获取高额的利润收益。

本书作者保·伯林翰（Bo Burlingham）指出总有一些卓越的公司会反其道而行之。他选择了美国本土的14个小巨人企业，这些企业虽然不像微软、苹果那样尽人皆知，但却成功地克服了无休止增长带来的压力，转而去追求一些在他们看来更为重要的商业目标，如给员工创造更舒适的工作环境，为顾客提供有口皆碑的服务，为所在社区做出更多的贡献，成长为所在行业中受人尊敬的楷模等。

在这本影响了无数读者的经典作品中，作者以独到的视角摆脱了媒体镜头和MBA课堂上热烈讨论的案例，为企业的发展指明了一条截然不同但却行之有效的道路。让我们深受触动的是，作者让我们明白有些公司虽小，却有着伟大的灵魂；大，虽然是企业发展最顺理成章的目标，但却不是成功的唯一标准，更不是经营者仅有的选择。

第一章 自由选择

在本章中作者通过一家啤酒厂的案例提出一个问题，一家运营良好的企业迟早要面临一项抉择，迟早要确定企业的发展程度和发展速度。没有人会事先给你提个醒，帮你做准备，反倒是你的咨询师、会计师、银行分析师们会不断鼓励你向着更高层次发展，即不断做大做强。但是，案例中的企业懂得适时收手，向着另外的一个方向发展。他们拒绝扩张，广泛纳言，养精蓄锐，妥善决策企业的发展程度和速度。这里还蕴含着另外一条经验，若想拥有选择权，你需要为之奋斗。所有成功的企业都面临发展的压力，这种压力来自各个方面—顾客、雇员、投资人、供应商、竞争对手—不胜枚举，如果你任由这些力量替你决策，你将会丧失规划自我道路的机会。

第二章 谁在这里掌权

在本书列举的14家小巨人企业中，只有4家拥有不在内部任职的股东，其他10家企业坚决保证股份内部持有。不管所有权架构如何，所有企业都严控股权，确保股份掌握在志同道合的人手中。对于有些人来说，这是一个不小的挑战。另外，企业也面临着来自雇员和顾客的挑战。所有小巨人的CEO都面临着同一个问题，无论采用何种办法，他们需要让优秀人才投身企业，迎接挑战。同样，为了将公司控制在想要的规模水平，就必须拒绝好的主顾，而这确实是一个很大的压力。

第三章 蒙娜丽莎原则

作者发现，小巨人企业与其所在地区紧密联系，而这种影响是双向的。企业在塑造各自所在社区的同时，社区也塑造了它们，这种亲密度在本书列举的企业中非常典型。这同样阐述了另外一个道理：对于众多诸如此类的企业来说，企业和社区的关系与企业和顾客、雇员的关系交相辉映。亲密度在企业、顾客、雇员关系中同样发挥着重要作用。

第四章 维系纽带

作者在本章中分别阐述了各个小巨人企业如何建立与顾客的亲密关系。“无论我们如何善待顾客都不为过，”一位小巨人企业的总裁如是说，“我们希望自己同顾客建立起真诚的人际关系，而非矫揉造作。我们亲笔回信，亲自接听电话，因为我们想要确保那些给我们写信或是打电话的人能够同关心他们的人交流。”而与供应商之间，他们一样关系密切。“和他们一起工作非常愉快。”一家小巨人企业的供应商感慨地说。

第五章 亲密度文化

雇员和企业的关系是企业灵魂的全部基础。巍巍大厦不是一蹴而就，除非企业中的绝大部分员工都热爱自己的工作场所；除非他们感受到价值、尊重、支持和权利；除非他们看到未来存在一系列的机会帮助自己学习成长，否则将难以铸成企业的灵魂。在缺乏灵魂的企业里也会有不少快乐的员工，在拥有灵魂的企业里也能看到苦闷的员工，但是在小巨人企业里，还有其他因素塑造着企业的工作环境，这种因素激发出一种深厚的归属感和主人翁意识。这个因素还是亲密度问题。雇员和企业关系紧密一致，企业及其领导者以及所有共事员工都关心彼此，大家荣辱与共，支持彼此直到最后一刻，所有员工都对这一点深信不疑。显然营造这种亲密度的能力同企业规模有关，企业雇员的人数和企业情感纽带的凝聚力成反比，但是这个上限人数取决于企业的特性、经理的想象力和技能以及领导者的个人偏好。

第六章 高尔特峡谷

在小巨人企业的运营中，企业领导者们都保持着一定的新鲜感、感应度和自然的情感，不然你不会获得真正的亲密度。从这一方面来说，也许有一点也是正确的，那就是在企业管理中，这些自发因素发挥的作用越大，企业就越有可能获得灵魂之力。

但问题是，企业能否在权力交接过程中保持企业灵魂？

第七章 企业传承

事实证明，有些企业能够成功实现交接，有些则失败了。作者用一个名为“大学国家信托银行“的失败案例，讲述了小企业在继承人传递过程中的苦难。

作者认为要做好传承，首先要求企业所有人做出巨大牺牲，他们不能简单地把所有权出售给出价最高的人，但是要找到合适的买家非常困难，越是在灵魂缔造方面成功的企业，越难找到合适买家。另外，把领导权交给合适的人也是一个难题。

作者并没有归纳出一个好的办法，只是列举了几个还算成功的小巨人企业的方法。

第八章 商业的艺术

对于一家拥有灵魂的企业来说，其领导者肯定要对企业所经营的领域拥有商业的感觉。如果他们不热爱自己的企业，如果他们并未感受到企业经营的行当至关重要，如果他们不殷切地关注如何让自己提供的产品或服务卓越不凡，那么就没有人会在乎了。诚然，这种激情或多或少地存在于所有企业，或者至少存在于成功的企业中，但小巨人和其他企业的不同之处就在于，小巨人拒绝激情泯灭，能保持激情不衰。

小巨人之所以能够做到这一点，是因为他们理解仅仅靠规模和利润产出无法衡量一家企业的价值。小巨人关注同企业相关的各个实体—员工、顾客、社区以及供应商—之间的关系，这种关系的力量展示了企业对人们的激励程度，一家企业鼓舞人心的程度是对企业价值的最好衡量。如果企业的各个相关实体同企业的创始人和领导者一样充满激情，那么财务收益也会随之而来。

在本书中作者讲述的每个故事都充满激情，他对美国也会像德国一样具有多样的中小企业充满信心。作者最后写到“如果企业都愿意遵循这一标准，那么它们在这个过程中创造出的不仅仅是独一无二的伟大产品和服务，它们也因此而声名卓著。企业不仅仅为一个经济体添砖加瓦，它们更铸造了我们的整个生活方式。”

图书情报中心  张力军执笔