用非预制的方式，建造一所房子，要求有三个卧室、两间浴室，带有车库和1500平方英尺的草坪完全覆盖的院子，350个建筑工人需要花多少时间？

一般情况下，一个建筑工人独自建造这样的房子至少需要90天；通过团队协作，费时4小时20分钟；1983年，美国圣地亚哥建筑行业协会组织了一场有两个参赛团队的竞赛，通过提升团队协作以提高效率，最终获胜的团队费时2小时45分钟。

这个例子显示了通过团队协作所取得的惊人成就。科学运用现代团队的做法始于20世纪60年代，随着质量圈和全面质量管理运动的兴起，团队协作在80年代得到了广泛的发展。到90年代中期，为了增强公司的竞争优势，通用电气、摩托罗拉等全球性大公司纷纷采用新的运营方法——建立团队。除了面对面的团队，一种新型的团队形式——虚拟团队（具有共同目标，分散于不同的时间、空间和组织，采用技术进行沟通合作，并相互独立完成工作的人员群体），目前正在全球范围内广泛发展。在企业团队管理的经典著作中，英国著名经济类图书出版社Gower于1887年初版的《在团队中工作》一书，颇受资深的业内人士好评。天津人民出版社新近出版了它的第二版的中文版。

有趣的是，该书也是团队协作的成果。本书的三位合作者安德鲁·卡卡巴德斯（Andrew Kakabadse）、约翰·班克（John Bank）和苏珊·维克姆（Susan Vinnicombe）都是英国克兰菲尔德大学管理公司的教授，在教学、科研与战略人力资源的实务方面成绩不俗。以安德鲁·卡卡巴德斯为例，可见一斑。

安德鲁·卡卡巴德斯是英国克兰菲尔德大学管理公司副主任、国际管理发展学教授，美国波士顿百布森商公司（Babson college）访问研究员，国际管理学会、英国心理学会和英国管理学会研究员。他的研究兴趣主要是增强高层管理人员和高层管理团队的绩效、卓越的咨询实践、公司治理、冲突解决和国际关系等领域。他所创建的顶级团队数据库涵盖了17个国家数以万计的私人和公共部门的机构。他出版了30余著作，发表了130余篇文章，其中包括畅销书《领导的本质》、《管理的政治》和《财富缔造者》。他是《管理发展》杂志的主编之一，他还是《管理心理学》和《领导和组织发展》杂志的编委。

基于三位作者在组织文化和变革领域的理论与实践的丰厚积累，书中选用了大量现实参照案例，内涵丰富又切合实际。写作风格深入浅出，明白晓畅。下文是书中有关冲突解决方法的一个小节，读者可从中体会其特色。

哲人曾说：人类的烦恼皆是由于不能安分地独自呆在自己的房间里。以团队的形式工作，不免会产生矛盾与冲突。谈判机制的引入成为必需。书中介绍了哈佛法公司研究开发的“原则谈判法”。其目标是产生明智的协议，该协议应该通过有效的方式达成，并使参与方之间的关系不会恶化（如果不能改善的话）。

哈佛法公司的这个研究项目收集了十余年的谈判数据。他们发现，虽然谈判频繁发生，但经常进行得很糟糕。谈判所采用的正规方式，使参与各方感到不满、精疲力尽或者关系疏远——或者三者兼有。

人们通常采用一种强硬的谈判策略，通过这种策略，他们把谈判过程变成了一场意志的较量，具有最坚固立场的一方，那些坚持时间最久的人，最终获胜。胜利通常是代价高昂的，因为它是以牺牲另外一方的利益为代价的，因此，损害了双方的关系，并且鼓励“失败者”在将来寻求“得到更多”来进行报复。此外，还可以采用软性谈判法，谈判中，想要避免个人冲突并且不惜任何代价达成协议的一方，作出必要的让步，但同时会有一种痛苦和被剥削的感受。

作为一种新的谈判过程，原则谈判法让参与谈判的各方成为问题的解决者，一起根据共同的利益来探讨方案。对谈判各方都公平是原则谈判法的基本目标。

使该谈判法更为有效的五项原则是：

关注利益，而不是立场。

该谈判法主张：不坚持立场，而是提倡关注共同利益、互相都满意的选项和公平的标准。“一个明智的协议，应该是这样一种协议，即最大限度地满足各方的合理利益，公平地解决相冲突的利益，它应是持久的，并且考虑了双方共有的利益。”

对事不对人。

该谈判法的核心思想是承认在谈判中人们对于议题有不同的感知。从实质性的问题之中将人与人之间的关系隔离出来，以消除双方的防御性行为。

提出双赢的选项。

鼓励谈判的参与者作为联合的问题解决者来处理冲突；在最终确定首选方案之前，产生各种潜在的令双方都满意的协议。

坚持采用客观的标准。

在谈判的某些阶段，需要的是事实，而非观点。通常，会有不止一种客观标准支持某人的提案。例如，在确定一所待售房屋的价格时，房地产代理商、抵押公司或银行对房屋的估值、保险公司为该房屋投保的价值都可以作为根据。使用客观标准能在谈判各方之间建立公平感。

在谈判之前，谈判参与者应有针对地制定出“谈判协议的最佳替代方案”。

谈判参与者的预案工作做得越好，他必须参与不符合他的利益的协议的必要性就越小。

除了团队中冲突的解决机制外，本书还论及了与管理团队有关的各种问题。从社会学、经济学、心理学和哲学的角度，分析了个人与团队的关系，以及如何管理好一个团队，并使之发挥最大的效率；全面而深刻地描述了管理人员的运营和战略技巧、需求和责任；深入阐述了公司治理和伦理道德问题；探讨了如何将管理者的权力和政治才能打造为积极优势。

有兴趣的读者可继续浏览本书的各章概要。

第一部分 关于人、职业及其相互关系。

第一章 挑战

提出了一个管理者面临的、在组织中的私人与公共部分关系的观点。

作者认为，21世纪管理者所面临的五个主要挑战是：重建商业道德、管理全球化、应对规模精简、重视员工多样化、采用新技术。

第二章 管理者的工作。

作者首先回顾了管理工作的历史，然后考察了亨利·明兹伯格具有开创性的研究，解读了一些他在授权管理者的复杂角色方面的新思想。

第三章 管理者的职业生涯。

作者指出，职业的概念在许多方面已经发生了变化。从吸引到选择，从入职到适应，直到职业发展，管理者与其所在组织之间呈现出一种新的变化。今天的管理者极少有人会毕生为一个组织服务。即使在任职期间，他们的工作也会受到不断评估，同时，公司无情的裁员也会使他们不得不重新寻找他们的职位。我们对今天适用于绝大多数职业的新心理契约与过去的旧契约进行了分析对比。我们讨论了什么是管理者更应具备的知识与技能，以及组织所需要的核心竞争力。一个具备了优秀素质的管理者，毫无疑问可以带来更高的效益。例如，更好的适应性、机动性、机会，更好的生活与工作的平衡，以及更有意义的充满挑战性的事业。

第四章 激励

作者探讨了工作的动机。动机是把人们吸引到工作中以及让管理者成就他的职业巅峰的原因。管理者应该设法规划以激发工作的动机。我们也讨论了造成男性与女性不同工作表现的动机的根源。

第五章 团队协作。

作者回答了虚拟团队与面对面团队之间的区别。快速的变化和竞争的压力，使组织必须探索一种有可持续的实施能力的工作方式。通过团队去协同完成工作已经越来越普遍。在团队中，绝大多数管理者是对整个团队的表现负责。许多奖励机制现在也都是基于整个团队而不是个人的表现而定的。

第六章 多样化与个体差异

作者探讨了员工多样化的价值与个体差异，以及多样化的意义和它的六个特点：性别、年龄、宗教、种族、残疾以及性取向。

第七章 领导力

作者讨论了三种非常不同的领导力类型，即事务型、变革型和自由裁决型。

第二部分 让组织高效运作。

第八章 沟通与冲突

主要讨论沟通的本质，人际沟通与组织沟通之间的区别。介绍哈佛法公司设计的一种特别的沟通——原则谈判法。

第九章 组织中的政治

重点为探讨组织中人与人之间的问题，诸如老板与下属，中心与附属以及同事之间紧张与竞争的问题。作者提供了大量的实例，以说明如何才能赢得政治影响。

第十章 权力

作者详细描述了七种权力杠杆，即奖赏、角色、个性、知识、网络、信息以及公司记忆力。探讨了不同情境下权力杠杆的作用，权力哲学的层级，权力结构的变革。

第十一章 组织设计

本章论述有关组织机制的核心话题，包括组织设计的影响因素，重新设计的影响。

第十二章 公司治理

作者比较了不同的管理思想和治理方法以及它们对组织文化和组织结构的影响。例如，什么是管理的终极目的？它对社会可能会有什么样的贡献？

徐璐撰稿

附：本书目录

第一部分 人、职业及其相互关系

第一章 挑战

管理者面临严峻挑战

商业道德

全球化

规模精简

员工多样化

新技术

小结

重建商业道德

管理全球化

应对规模精简

重视员工多样化

采用新技术

第二章 管理者的工作

第三章 管理者的职业生涯

第四章 激励

第五章 团队协作

第六章 多样化与个体差异

第七章 领导力

第二部分 让组织高效运作

第八章 沟通与冲突

第九章 组织中的政治

第十章 权力

第十一章 组织设计

第十二章 公司治理