《管理大未来》

加里·哈默，比尔·布林著，中信出版社

2010年6月7日，胡锦涛总书记出席中国科公司第十五次院士大会，中国工程院第十次院士大会并作了“把科学技术摆在优先发展战略地位”的讲话，他指出“建设创新型国家，加快转变经济发展方式，赢得发展先机和主动权，最根本的是要靠科技的力量，最关键的是要大幅提高自主创新能力。当前，经济社会发展的迫切要求，日益突出的全球性问题，科学技术体系的内在演进，都在孕育重大科技突破”。把科学技术与知识对我们国家的发展的重大作用放在战略高度，并要求加以重视。笔者认为除了科学技术与知识，管理也同样重要。而本月推荐的新书《管理大未来》就是一本关于创新管理的革命性著作。

加里·哈默教授是中国读者们非常熟悉的西方学者，他的核心竞争力概念曾经风靡世界，而他的这本新著《管理大未来》，原名《The Future of Management》一经推出就成为亚马逊网站“年度经管类第一畅销书”，并入选《商业周刊》的“年度10部最佳创新著作”。这不是一本对未来管理进行预测的著作，而是一本颠覆我们所熟知的那些20世纪管理原则的创新性著作，它提出只有管理创新才能在这个多元的、分散化、挑剔的市场中获得生存。

这是一部鼓舞所有富有远见的企业家、管理者打破传统、重启思维的变革之书，是一部令官僚主义者惊恐失措，欲毁之一炬的诅咒之书，更是一部为激情四射的企业员工释放压力、激发能量的行动之书，只有让创意、激情自由发挥，公司才能获得独一无二的竞争优势和永续成功的内在动力。

本书共分四个部分，共11章，按照惯例笔者把各个章节的核心内容进行梳理。

第一部分 管理创新为什么如此重要

作者在本部分主要论述了传统管理已经过时，必须使用管理创新才能获得优势。

第1章 传统管理的终结 源自工业时代的管理模式已然过时

与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。每个伟大的发明，包括管理理念在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的S形曲线，源于工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。要应对外部环境变化带来的挑战，我们需要建立一个新型的组织，其间的纪律和自由能相互包容，企业必须同时具有战略适应力强，营运效率高的特征。作者强调制约我们前进步伐的是我们头脑里固有的以效率为中心，以科层为导向的管理范式。

第2章 终极优势 管理创新拥有独特无二的优势

作者指出“管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段”。作者还以军事战争为例，指出获得长久军事优势的根本原因，不是先进的武器和英明的将军，而是永久的领导力。历史上那些最能获胜的陆军和海军常常是打破旧俗，在激励人员任用培训和开发方面推陈出新的部队，这就是管理创新。管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或更多个。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战；第二，创新是系统化的，包括流程和方法；第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进展。作者使用丰田汽车等多家公司的案例对此进行了论证，指出管理创新内涵包括营运创新，产品服务创新，战略创新和管理创新等四个层次。作者忠告大家并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。管理创新遵循着幂率分布原则，有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。创新就是一项概率游戏，你做的越多，你就越有机会获益。

第3章 管理创新的进程 运用大思维，带来大进步

21世纪对于任何公司而言，需要解决的关键问题是：我们是否能和周围世界同步快速变化？我们的目标是建立能够持续进行无外伤自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。要做到这一点就必须让创新成为每位职员的工作，而目前的管理模式却是管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。在这种模式下，可以让员工更服从、更勤奋，但不能让员工更创新、更忠诚。如果你想在未来的创造力经济中占领制高点，你需要的不仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情、真善美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法就是让员工感受到他们正在为达到一个崇高的信念而奋斗，为此管理创新议程中必须增加这些全新的任务：在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？

第二部分 什么是管理创新

作者在本部分使用了全食超市、戈尔、谷歌三个案例解释他们的管理创新。

第4章 创建目标社区 全食超市：在社区中共生

“在这里，我们自己决定商品库存；在这里，我工作的压力来源于我的同事而非我的老板；在这里，由我们的工作团队而非公司管理者来决定是否雇佣应聘者；在这里，我们中的每一位成员在工作中都真切地感受到仿佛是在经营自己的小生意，每个雇员都了解公司里其他同事的薪酬水平，高层管理人员的薪酬不得超过公司平均薪资水平的19倍。它并不认为自己是一家公司，它认为自己是由一群致力于改变世界的人们组成的，而这种使命感是公司运作的基础。以上的场景就是用来描述美国全食超市的，通过改变食品零售业的游戏规则，全食超市创造了一种颠覆传统的商业模式。如今，全食超市拥有194家分店，每年创造近60亿的市场销售总额，是美国按每平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。同时，它也创造了丰厚的投资回报。自1992年首次新股发行上市后的15年间，公司的股价增长了近3000%。全食超市的成功毫无疑问在于它的管理创新。在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，完美地融合在一起，全食超市精于平衡这些看似矛盾的价值观，正是这种特殊的能力创造了公司独特高效、难以复制的管理系统。自由度与责任心、信任、公平、目标是全食公司成功的关键四点。

自由度与责任心：在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇用谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。这种高度自治的管理模式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不由管理人员决定。

信任：对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。事实上，薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据都是向每位员工开放的，全食超市的高层管理者认为，如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密。

公平：全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。

目标：将全食超市三万多名员工凝聚在一起，从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同的目标。正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食超市成为一个共生社区。

第5章 倡导民主创新 戈尔公司：民主为要

作者在本章讲了一家创新型企业戈尔公司，人人提倡一种自然领导的体系，在这个体系中领导者的权力永远不能被当成是理所应当的，因为团队可以随时罢免它的首领，而领导者必须持续地获得同事们的忠诚从而维护他的权力。

读者们试试回答下列问题：你能够建立一个没有等级制度的公司——公司里人与人是否可以平等地和其他人对话？一个没有老板、没有管理层、没有副总经理的公司会怎么样？你能够让你的员工自己选择想要做的，而不是安排任务给他们吗？你能否创建一个没有核心业务的公司，员工可以尽自己的能力去发现下一个伟大的事物，就像他们在最新完成的伟大事物中所做的？你能否做到所有这些事情，同时又能实现持续的增长和盈利？

以上这些问题，每一个都是巨大的挑战，但是戈尔做到了。这家公司通过要网格，不要等级；要领导，不要老板；要领路人而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；焦距，但没有核心业务；大公司，但有个人空间；不屈不挠，反对盲目冒险等一系列创新管理方式取得了成功。

第6章 关注进化优势 谷歌：时时创新

本章的故事主角是读者们都熟知的谷歌公司。让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其管理模式。这个管理模式包括以下几个方面：

创新法则：70－20－10的明确法则保证创新不被忽视。公司70%的资源用于基础业务的提升，20%投入可以明显拓展核心业务的服务，10%用于萌芽中的创意。

员工院般的公司：致力于建立一个让人感觉轻松，汇聚了聪明而具有创造力的员工，为解答某些世界上最吸引人的问题而不断探索。

改变世界的机会：公司大胆的使命对那些致力于解决难于攻克的重要问题的人来说，是一种不可抗拒的诱惑。

没有庸人的世界：公司领导人相信，一个杰出的技术人员的价值比一般工程师的价值超出很多倍，因此他们坚持只聘用聪明人中最聪明的。

充分扁平，彻底分权：当你的员工是地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。

小型的自我管理团队：小团队使人感到谷歌是亲密的公司，更像是创业公司，而不是机构臃肿的大公司。

跟着感觉走的自由：每个开发者可以自由将其20%的时间投入非核心业务的创新。

快速、低成本的试验：如果你能比竞争对手以更低成本、更快速度去进行试验，你就能尝试更多的想法并有更多抓住未来的机会。

差异化的奖励：公司通过一个创造较多价值和较少价值的员工区别对待的报酬系统来吸引那些渴望致富的杰出人才，例如引入创始人奖。这个项目拿出相当于上百万美元的受限股票给那些为公司的成功做出杰出贡献的团队。

持续的、公司范围内的沟通：谷歌内部透明和持续的同事之间反馈的模式，保证了公司与众不同的原创性。唯一的管理就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策，这需要公开、透明和大量的横向交流。

一个拓展的业务定义：谷歌业务定义为“希望帮助人们找到所有东西”。这毫无疑问会拓展人们的思路。

对于谷歌的成功，作者总结了三条经验：经验1：网络本身可能是21世纪管理的最好比喻；经验2：有经验的管理者可能不是最好的管理创新者；经验3：人性化的管理创新是不可抗拒的。

第三部分 如何成为管理创新者

作者在本部分主要论述了重大问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧等提升人类智慧的放大器。这些对于成为管理创新者是非常重要的。

第7章突破管理思维 打破惯性思维，挑战先例

作者在本章论述了挑战传统，挑战极限对管理创新的重要性。

作者认为虽然创新不可能照本宣科，但是可以通过组合正确的因素，从而提高“想到了”的机会。在管理创新中这些因素包括：一套发掘和挑战存在已久的、束缚创造性思维的、正统管理的规范流程；有能力启发新方法的新管理规则；“积极地偏离”实践所获得的洞察力。作者使用实践中发生的各种故事说明外来者的优势、质疑我们的全盘传承、真理是暂时的、发掘可以共享的信仰、多问“问什么”、问对问题、将“什么”从“怎样”中分离、披露利己主义、区分选择和结果、坚持的价值、与核心对立等各种方式而取得了创新的成功。作者忠告我们“管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。

第8章接纳新规则 全新的问题要求用全新的原则

作者在本章试图重构我们的管理基因。现代管理的规则是标准化、专业化、目标认同、等级制、规划和控制、外部奖励，这些规则有利于经济繁荣。然而如果管理的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则是不充分的，甚至是有害的。我们需要重构我们的管理基因，我们需要寻找适应性的标杆。这个标杆就是生命、市场、民主、宗教信仰以及世界上最有活力的城市，它们都比大公司更能恢复活力。因此研究这些适应性的典范，会对我们有启示。

生命：创造异变

在悠久的历史长河中，生命设法在永恒机制和变异机制之间实现了令人惊讶的有效平衡。从生命演化过程中我们可以学到这样一些内容：实验优于计划；所有的突变都是错误；达尔文选择不需要高级副总裁；基因库越大越有利。

市场：灵活配置资源

进化是一个分类机制，传播“好的”突变，并抑制“差的”变异。而高效的市场则是一个驱赶机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。管理创新者可以从市场学到的，首要就是资源必须能自由地寻求最佳回报。适应能力需要资源的柔性与之匹配。历史证明，这一点可以通过某些市场机制得以实现，具体包括以下几条：市场不关心政治，创建一个市场然后等待，经营效率≠战略效率。

民主：激发参与意识

民主的活力主要来源于这样的一些安排：对被管理者的责任，反对的权力，分布式的领导层。从这里我们可以发现一些用于21世纪管理的新规则：领导者必须确实对一线员工负责，员工必须感到有行使反对权的自由，政策制定必须尽可能分散，参与者必须被鼓励并且反映真实的意见。将这些规则用于你公司的管理系统中，你的公司会比现在具有更好的适应力。

宗教

使命感的震撼力 我们可以从宗教学习到使命的重要意义以及人们为他们所关心的事物而改变。

城市

增加偶遇的机会 那些有活力的城市给与我们的启示包括：差异导致创造力，你可以有组织地创造偶遇机会，不要鸽子笼。

从生命、市场、宗教、城市中得到的启示就是我们新的管理基因，我们再重述一遍这些管理基因：实验优于计划； 所有的突变都是错误；达尔文选择不需要高级副总裁；基因库越大越有利；市场比层级制度更有活力；创建一个市场等待创新降临；经营效率不等于战略效率；领导层对被管理者负责；每个人都有权反对；领导层是分布式的； 使命发挥作用，人们为他们关心的事物改变；差异导致创造力，你可以有组织地增加人们偶遇的机会；鸽子笼属于鸽子，人类不需要。

第9章 在边缘中学习 抛弃旧观念，重组管理新基因

领导不是依据权力的运用来界定的，而是通过提高他所领导的员工的权力感受度来定义的。领导最重要的工作是创造更多的领导。为了能一窥管理的未来，你必须寻找积极的出轨，挑战传统实践的组织和社会系统。以下是作者列出的六个挑战，你不妨尝试一下：挑战1：使创意民主化；挑战2：增强员工的想象力；挑战3：重新动态地配置资源；挑战4：集聚集体的智慧；挑战5：最小化陈旧心智模式的拖累；挑战6：让每个人都有机会选择参与。

第四部分 创新未来

作者在本部分使用大量公司案例说明什么样的事件或者态度能够帮助你发挥潜在的创造资源。

第10章成为管理创新者 吸收创意，激发创新源泉

在过去的10年里，全球所有公司都争先恐后地忙于商业流程再造——物流管理、库存管理、顾客服务、技术支持等，然而宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标，它们的发展历史再次证明，唯有时刻把握商机，才能成为与时俱进的企业。

作者通过讲述上述三家公司的成功故事把他们的经验总结为以下几条：经验1：处理系统问题，你必须理解问题的根源；经验2：补充比扩大更容易；经验3：设立变革性的目标，但采取渐进的步骤；经验4：评估非常重要；经验5：毅力；经验6：最小化你的政治风险；经验7：把与志愿者合作作为开端；经验8：设计成游戏形式，保持非正式化；经验9：让新旧结果进行对比；经验10：循序渐进。

第11章开创管理2.0新时代 重启思维，引领管理创新的变革

我们没有现成的方法来帮助你的公司成为管理创新先驱，但是我们可以规划出一幅框架式的蓝图，它是实现管理创新的必由之路。这个框架式蓝图中包括大胆开拓，不可避免的对话，关注原因、而不是现象，责任，允许“黑客”的存在。在管理2.0版中，通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。如果我们不改变我们的管理基因，用网络来变革管理工作的力量将无法发挥。

作者在全书的结尾写道“把握住你的机会吧，建立一个能真正尊重、激发与赞赏人类创造性、激情和勇气的21世纪新型管理模式。只有这样，你才能构建一个足够人性化且能抓住未来每一个独特机会的组织！”。

本书是一本非常大气的管理著作，它能振奋人心，让死气沉沉的组织胆寒，它所描绘的组织蓝图，所讲的企业故事打动每一位读者的心，确实是一本让靠官僚主义统治公司者读之色变的好书。

图书情报中心 张力军执笔