长久以来，在华尔街，高盛持续保持着领先地位。英国的左翼报纸《保卫者》曾经在头版头条问道：“坦桑尼亚和高盛两者之间有什么区别？”答曰：“一个是非洲国家，每年的国民生产总值是22亿美元，用于2500万人民的消费；另一个是盈利26亿美元的投资银行，大部分盈利是在161个人中进行分配的。”正如《谎言揭穿者》一书的作者迈克尔·莱维斯所言：如果一个人不具有成为职业运动员或摇滚歌星的潜力，那么最好的一份工作就是在华尔街，而华尔街上最好的工作又是在高盛。次贷危机中，华尔街的众多投资银行已分崩离析、土崩瓦解，往昔的繁华转瞬已满目萧索，然而，高盛却光彩依然，个中缘由自然不乏潜心探究者，在众多的著述中，高盛前副总裁里莎·埃迪里奇的著作《高盛：最后的赢家》是迄今少有的、揭示这个20世纪最引人注目的投资银行成长历程的佳作。

高盛从在华尔街附近的地下室从事票据业务开始，由弱到强，成为全球投资银行的巨擘。它经历了1929年的大萧条、1994年的交易业务大挫折、1997-1998年亚洲金融危机、2000年网络科技泡沫、以及2008年的全球金融危机，也屡次证明，在不可控制的恶劣市场环境下，它依然是同业中的翘楚。有人将其历次遭受灭顶之灾而最终化险为夷归功于其在美国政商两界的非凡影响力，毕竟前财政部长鲁宾、现任财政部长保尔森、白宫幕僚长博尔顿、世界银行行长佐利克等都和高盛有着深厚的渊源。但是，作为成熟的市场经济国家，美国已经建立了与其相匹配的完备的司法体系，在任总统接受司法调查者也不乏其人，因此，高盛依靠政界的关照而长盛不衰的说法显然不切实际。那么，确保高盛长治久安的根本是什么呢？

里莎·埃迪里奇用了三年的时间，对高盛的50多位现任和退休的合伙人进行了访谈，还请高盛的三位前任高级合伙人约翰·文伯格、约翰·怀特黑德和斯迪芬·弗里德曼详细地回忆他们在高盛“掌舵”的岁月。在翔实的资料的基础上，里莎·埃迪里奇论述了高盛成功的内在因素。

在本书中，里莎·埃迪里奇将高盛成功的因素归纳为优秀的公司职员、明智的领导层和独特的公司文化三个方面。

为了选出具有智慧、幽默、激发力、大胆且自制、自信和成熟等特质的优秀人才，高盛招聘员工的面试程序漫长而复杂。在80年代，每一个最终成功的应聘者都要接受至少20位副总经理和合伙人长时间的面试。要想被公司录用，仅仅智商高是不够的，开始几道面试题测试应聘人员是否达到公司要求的智力标准，剩下的程序则是观察其是否“合适”。这是最让应聘者头疼的程序。这些使人精疲力尽的程序不仅测试能力，还要测试忍耐力。如果应聘者没有显示出足够的自信、较强的综合素质和应有的团队精神，那么就很快会被淘汰出局。

对于那些费尽周折才进入高盛的年轻人来说，公司给予他们十分明确的信念：高盛是非凡的，你也是不同寻常的，否则你不可能来到这里，在你的职业生涯中，你将会取得非凡的成就。

在每天的工作中，高盛的每个员工都必须明白团队协作在自己的职业发展中的重要作用。参与团队协作的人员会得到应有的回报。“你会因为做了对公司最好的事情而得到报酬。”这是公司最高管理层的信条。公司高管弗里德曼曾经有一次盯着一个员工的眼睛说：“你这次没有被选用，尽管你有基本技能，有领导才能，有旺盛精力，你有适合于此职位的一切优势，但我不愿选用你：因为你过于看重自己的东西，而没有集中精力于我们所告诉你的关于公司的更广泛的利益。”

在团队协作的基础上，员工们有充分的自由去做自己想做的事情正如一位现任合伙人所说：“在这个组织里，获得声望的惟一途径就是业务上的成功，得到经济利益和精神利益的手段则是相互合作。”

优秀的员工在明智的领导下才能相得益彰。从马可斯·高曼创建高盛公司起，其后的继任者如西德尼·文伯格、约翰·文伯格、约翰·怀特黑德和斯迪芬·弗里德曼和鲍伯·鲁宾等，在公司的掌控和市场的把握方面，都表现不俗。

10岁时，西德尼·文伯格就以卖报纸、替人剥牡蛎维生。后来作为杂务工的助手加入高盛，第一份正式的工作是清洗痰盂、打理合伙人的丝帽和擦去合伙人汽车上的污泥。随后，他在高盛工作了62年，任高级合伙人一职达39年，从一个倔强而不成熟的男孩，成长为优秀的业务员和领导者，被誉为现代高盛之父。

鲁宾曾就读于耶鲁大学法公司与伦敦经济公司。曾经做过两年执业律师，是能够将知识和商业活动两者完美结合起来的不可多得的人才。后被高盛罗致于门下。在高盛工作5年后，他即被提升为合伙人，进入高盛14年后，他就成为管理委员会成员。

鲁宾能够泰然自若地处理任何重大危机。鲁宾具有谦虚朴实的品格，很少显示自己富有。他每天夹着破旧的公文包上班，就像一个经济拮据的穷员工。这是高盛文化中最显著的特点——对外不显山露水。高盛总是把着重点放在如何创造财富上，而不是如何展示富有。

极端的精明和谦卑使鲁宾在华尔街和华盛顿左右逢源。他是位很有技巧的倾听者，能够通过提出试探性和有创意的问题来迅速抓住事情的本质，对于那些持有不同意见但论据充分的人，他非常乐意转变自己的想法。鲁宾非凡的职业历练使其进入了美国的最高权力圈，1995年，他成为克林顿政府的财政部长。

高盛独特的公司文化，具体而言，包括两个方面。其一为严守两大价值观：奉行顾客至上和着眼于长期利益；其二是采用合伙人制度的激励机制。

高盛在员工中时时贯彻客户至上的理念。为了长远的成功，公司宁可放弃一些短期有利可图但长期可能对整体客户有负面影响的生意，或者愿意为客户承担一些当前并无利可图的业务，无偿地提供了许多增值服务。力避急功近利，让时间证明高盛的服务质量和价值。

高盛总是精心维护自己的品牌和声誉。高盛视声誉为最珍贵的资产。资本可以用各种方式募集，品牌和声誉却只能靠自身旷日持久的努力才可获得。一个公司的良好声誉要靠几代人苦心孤诣的努力，却可毁于一旦。所以，高盛的管理层和员工在开发新的客户关系、评估一项业务的前景时，除了尽职调查，进行财务模型考量等专业分析外，很重要的一环就是判断业务对“声誉”的影响。

高盛是华尔街仅有的采用合伙制的金融公司。所有的合伙人都必须将年收益的很大一部分留在公司，用于转增资本金，只有在退休时才能取回自己的资本，无论何时，如果公司经营出现亏损，合伙人的部分资本就会化为乌有。公司努力将合伙人数量控制在雇员总数的1%以内。2008年10月29日，高盛宣布了新一批94位合伙人名单，即使在华尔街最为动荡的时候，该公司仍将坚持这一传统做法——将能干的新人引入核心圈，成为高盛中坚力量。

由于合伙人几乎将其所有的盈利再投资于公司，所以他们的目光自然要着眼于长远。通过注重长远利益，高盛有效地控制住了贪婪和野心。公司的警训是：“我们也贪婪，却是长期利益的贪婪，不是急功近利的贪婪。”

网罗全球英才，践行客户至上，着眼长远利益，养护声誉，是高盛成功的根本。也是其它卓越公司的制胜要诀。建国60年来，我国国民经济有了惊人的发展。但世界级的优秀企业不多，高盛成长中经历的挫折和积累的成功经验，对我国的企业经营者应当不乏参考价值。

附本书目录

第一章 独辟蹊径

第二章 家族企业

第三章 世界级“选手”

第四章 领导层的更换

第五章 顶峰

第六章 成功的咒语

第七章 通向IPO之路

徐璐撰稿